学会沟通，帮你解决职场中99%的问题
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随着信息技术的高速发展，沟通成为企业组织实现共识管理，建立价值协同的重要途径。如今，不确定性带来的动态“变化”让沟通的必要性增强，企业组织迫切地需要以价值化的信息规模来对抗不确定性带来的潜在风险。
2021年8月，双汇国际创始人万隆与其长子万洪建因接班人问题产生严重内斗；2023年3月，杉杉股份总裁郑志刚突然离世，引发了家庭内部的股权之争。这两起事件皆因内部沟通不畅所致，当事各方缺乏沟通管道与磋商协调的空间，“一把手”或董事会决策成为在关键时刻处理企业内部冲突甚至危机的主要沟通手段。环顾四周，我们身边确实有很多本土企业筒仓效应显著，高管之间、部门之间各自为政的现象比比皆是。究其根本原因，大都是这类企业缺乏多元的沟通平台、畅通的沟通渠道、合理的沟通机制和健全的反馈闭环所致。
当下，企业都已成为在线组织，这是网络时代的必然产物。组织线上化本质是企业组织关系在线，利益相关群体时时刻刻把目光锁定于企业，缺乏沟通或沟通不畅就会造成剧烈冲突。因此，企业要适应数字化和线上生存的丛林法则，通过沟通强化组织关系，构建企业生存与发展的生态系统。
全员化沟通
没有无用之兵，只有无为之将。企业既要学会与每一位员工沟通，又要教会员工如何张口说话来完成沟通。为此，企业要建立“管理者为先”的沟通文化。相对于基层员工，管理者更需要“数据”，各种形式的信息最终都以“数据”的形式来体现，“数据”不是编出来的，而是来自生产、经营与管理实践。因此，全员沟通是基于工作流、信息流、业务流的彼此交互，这是一个复杂的沟通网络。比如西门子公司每年至少要进行一次全员沟通信息会，在会上，员工集体、管理层集体等多方会进行共同讨论，讨论议题包括公司的政策、员工的福利、职业的发展等，吸收不同利益方的意见，形成多方共识。
从前，全员沟通可理解为全体员工之间的工作交互，也包括面向全员的意见与建议的征集与整合。但在高度市场化的今天，全员沟通的内涵还应进一步丰富，把外部客户（利益相关者）纳入全员沟通范畴，把外部客户视为企业的一分子，尤其平台生态圈与生态链企业，以及最终客户（消费者），与他们进行必要的沟通交互的重要性绝不亚于内部沟通，市场导向原则决定内部沟通服务于对外沟通，而对外沟通反哺内部沟通。在汽车行业，通用汽车、比亚迪等企业在进行新车型开发时，会广泛向员工及市场客户（经销商、消费者等）征集意见与建议，这是基于企业价值网生态的全员沟通，有助于实现联合共创。
全时化沟通
很多企业恨不得给员工“拴根绳子”，24小时实时响应。这是一个现实，晚饭时间企业老总想到一个问题，便在企业微信或钉钉等数字化软件上给员工“出题”，让员工参与讨论，甚至半夜11点钟也会把员工吵醒，而不响应、不发表意见的静默者，第二天就会成为反面典型。结果，员工对即时聊天软件及数字化办公平台（工具）爱恨交加，在知乎平台上有一张《在公司被迫使用钉钉是怎样的一种体验》的热帖，其中99%的回答者用自己的案例控诉对企业管理软件的恶意。根据钉钉数字平台线上问卷调研结果， 77%的员工不希望领导或者同事在个人聊天软件上聊工作，认为用个人聊天软件聊工作，在安全和方便程度上存在隐患。有36%的80后以及46%的90后觉得用聊天软件聊工作影响了自己的生活。此外，87%的用户强调工作和生活最好还是分开，其中年轻用户的诉求更为明显，高达91%的90后不希望工作进入生活，占比高于80后和70后。其实，全时化沟通并没有错，并且随着企业市场化程度的加深，客户的便利性需求增加，重要性与必要性增加，而沟通的关键在于管理者的有节制与开放包容。
全时化沟通可以如此界定：第一，企业需要时可以找到人沟通；第二，沟通可以得到即时化反馈；第三，沟通获得数智化技术支持，如软硬件、平台与工具；第四，沟通信息可做到即时化发布。
如今，企业微信、钉钉等数字化平台（工具）皆可助力企业实现全时化沟通，但不限于此，员工社区、企业网站皆可实现全时化沟通。在西门子内部，网站成为高效而覆盖全面的沟通平台，任何有关企业的最新消息都会第一时间在其内部网站上得到更新，再加上市场的最新报道、公司的政策变化、领导层向员工发出的信件等内容，也都会确保员工能够在第一时间获取最新消息。为了让全球西门子员工能了解公司最新信息，西门子还专门建立了名为“今日西门子”的在线平台，平台上不仅有企业的主体新闻报道，还有交互式的聊天室、讨论版和投票调查栏目。
数据化沟通
管理专家卡迈恩·加洛提出了“领导者最重要的四项沟通能力”：一是用简短的词汇来谈论复杂的事情；二是用“黏性的隐喻”来强化关键概念；三是将数据人性化并创造价值；四是让使命成为员工口头禅，从而协调团队。其中，第三项提到数据化沟通，就是使数据服务于企业的同时，发掘数据的价值并利用其创造价值，让沟通更贴近业务需要，并更具人性光辉。数据无处不在，企业要构建业务总线、组织总线与知识总线，并围绕其设计商业流、项目流、财务流、资源流、组织流、生态流、知识流等七大数据流，使业务、财务与组织全面实现闭环管理。
沟通数据化应不局限于人与人，还应包括人与设备、人与软件，设备、软件是数据之源，更是人与人沟通的桥梁。注意一点，数据不再局限于“数字”的概念，而是语言、短消息、文本、PPT、图表、图片、音频、视频、AR/VR等多模态的数字化信息。尤其在信息化、数字化乃至智能化平台或软件系统广泛应用的情况下，工作流已基本实现了数字化，如通过企业微信、钉钉、飞书、如流等数智化平台工具，实现了工作与业务的数字化、数据化。在工业领域，通过人工智能、物联网、云计算、数字孪生等技术，实现人、机、物和系统等领域的无缝连接，实现数字技术与现实工业的结合，业务数据化，数据业务化，促进实体工业高效发展。
生态化沟通
在《失控》一书中提到，“在知识经济时代，社会进化遵循的是一个生物逻辑，企业组织努力建设一个生态系统。由于遵循的逻辑不同了，企业的组织结构、经济模式、经营业态也将会有很大的不同，这是必然的趋势”。在平台化、网格化、生态化、链条化的系统中，企业作为其中的一个节点，无论是否处于主导位置都必须融入其中，通过建立全面的连接与沟通关系，构建强大的沟通体系。为此，企业要在互联网化的基础上，布局构建生态化沟通系统，上下级之间、员工之间、部门之间、上下游合作伙伴之间、产业链之间均可实现无缝沟通，使工作、会议、讨论、分享等业务连接与工作沟通实现随需而动，这就是无边界的互联网化的生态沟通系统。
整合化沟通
企业沟通渠道不应具有唯一性，否则极易造成沟通不畅或者故障性暂停。很多企业推行“全渠道沟通”，但渠道成本、人员成本、技术成本、时间成本与机会成本并不便宜。笔者认为关键渠道整合沟通才更现实，关键渠道整合沟通是在考虑沟通覆盖与沟通能力的前提下，最大化减少沟通渠道并进行组合与优化。整合化沟通强调四点：
第一，整合沟通渠道，选择关键性渠道；
第二，整合沟通平台与工具，为沟通提供技术性支持；
第三，整合沟通策略，体现沟通的价值性与艺术性；
第四，整合沟通问题，集中问题集中解决。
比如，西门子整合企业内刊（《西门子之声》《西门子世界》等）、企业网站、行业垂直媒体专栏（工控网等）、员工沟通信息会、高管与员工年度对话、新员工导入研讨会、员工建议、员工满意度调查等渠道，实现与员工的沟通。
在一些企业里，中层干部排队见总裁的现象并不鲜见。虽然有秘书协助预约或排号，但中层干部依然需要花费大量的时间等待并获得有效反馈。这样不仅浪费了中层干部大量的工作时间，排队等待也是一种折磨与煎熬，还会产生不必要的时间成本。这时，整合沟通的价值就体现出来了，如果拥有多沟通平台、多沟通工具、多沟通渠道等，就可以分流出一些不必面谈的请示与汇报，打破人人面洽、事事面谈的困局。
体验化沟通
未来，企业将不再只局限于在不同任务和团队之间建立联系，而会把在员工之间寻找新的协作方式和沟通方式作为企业运营的重要部分。通过设计新的特定解决方案，满足不同的协作和沟通需求。微软一直致力于评估员工体验并积极听取意见，以确定根据员工的需要和关心的问题做出哪些改变。这种“先听”的方法帮助微软确定哪些是有效的，哪些是无效的，以及如何进行最佳调整。通过匿名的每日脉搏和一年两次的员工信号调查，完善了微软员工倾听系统，并继续投资人力资源系统建设。员工帮助微软共同创造了许多解决方案，员工的反馈一定层面上加强、加速和深化了微软在这些领域的工作。
亚马逊创始人贝佐斯指出，“你的人就是你的企业。用什么样的人，企业就会变成什么样。”数字化时代的企业，员工已经不再是企业的“工具”、不是“企业的人”，而是企业成为“员工的企业”。如此，员工体验走向前台，沟通体验成为员工体验的第一要素。诸如进行招聘时，在新员工岗前谈话的过程中，员工沟通体验就尤为重要。它不仅关系到员工对企业文化的体验、上级主管的印象，更关系到新员工的自信心。因为岗前谈话可以是压力式的，也可以是激励式的，也可以是启发式，也可以平淡如水，简单几句了之。这如同日常生活中一个人对另一个人说“我喜欢和你聊天”一样，通过沟通获得了愉悦的心情，不仅过程愉悦，而且得到自己想要的沟通结果，这就是体验性沟通的价值。体验性沟通可带给企业沟通效率与积极成果，沟通内容更容易理解。
平权化沟通
组织平权化的首要表现就是沟通平权化，企业成员拥有平等的“话语权”，如交流、抱怨、投诉、建议等。在科层制体系内，底层员工缺少说话权，且不敢说话，也就再无真话、实话，更无意愿与高高在上的管理层掏心掏肺。
互联网时代，加速了企业组织沟通平权化的进程，让企业人拥有了更多的言论自由权，沟通平台、沟通渠道增加且沟通方式更加丰富。对此，企业绝对不能视而不见，应顺应潮流，给员工以自由、平等且合规的言论机会，强化组织民主管理，拉近管理层与基层员工的距离。为推进沟通平权化，除了像华为公司那样打造员工社区，让员工主动发声与互动外，还可以发起“去职务运动”。尤其互联网公司,向来标榜企业年轻化、管理扁平化，通过去职位化减少管理层次，最重要的是拉近沟通距离，高管与基层员工沟通不再远隔千山万水。2020年9月1日起，网易开始在工作场景中去掉“哥”“姐”“总”等称呼，改用昵称代替。为了实现简单又平等的沟通，鼓励大家在工作中使用昵称。金蝶公司推行“没有家长的大家文化”，在内部开展“斩尾行动”，全面进行“称呼改革”。上至管理层，下至员工，相互称呼时，都要去除“官称”，不能带“总”“经理”这些尾字，提倡使用英文名称，没有英文名称的也可以直呼中文姓名。
对称性沟通
对称性沟通需要强调两个层面：
第一，彼此尊重交互。同理心在人力资源管理中很重要，企业应识别员工的情感需求与工作需要，理解这种需求背后的深层次原因，有效且适当地回应这种需求的能力。企业需要向员工强调“欲得到他人的帮助，首先要学会帮助他人”，响应他人的沟通也是一种支持，这是对称性沟通的基石。
第二，沟通信息量充足，价值充分，满足他人工作与情感需求。工作也是生活的一部分，也需要彼此之间的情感关怀，这是创办幸福企业的基础。沟通具有双向性甚至多向性，但只有对称性沟通才能实现各取所需的目的。但对称性沟通绝对不是“等量信息”的概念，因为信息价值很难用“等量”来界定。因此，沟通是为了“各取所需”，相互解决问题。这就是对称性沟通，以实现“动机——目标——发起——响应”的沟通反馈闭环。
对称性沟通还应强调三个要点：
第一，沟通。带着问题沟通，有问必答，协同工作。
第二，沟通机制化，包括职责、流程、制度、文化等，沟通有秩序，不打破日常工作平衡。
第三，沟通中有考核，沟通是职责也是义务，员工应无条件响应，企业应对无响应、无效响应、低度响应等予以惩罚。这对已实现管理（业务）自动化的企业很容易，因为沟通已经纳入软件系统（智能流程系统），沟通有凭证，如虚拟电话、日志、表单、短信、聊天记录等，一切有据可查。
服务性沟通
沟通体现了当事方的工作心态，积极者以“服务心态”来沟通，消极者以“应对心态”甚至敷衍心态来沟通。只有沟通各方均以“服务心态”来付诸行动，沟通才能富有成效。在很多企业里，采取的是“计划+命令”的管理方式，管理者采用命令的方式与下属员工进行信息交互，而员工通过制订工作计划与完成工作总结来向上级反馈，在OKR、KPI等绩效考核模式的驱动下均是如此。还有一种情况更可怕：当员工遇到困难时，难于向上司求援，因为求援可能意味着自身无能，或者增加工作成本，包括经济成本与时间成本。如果上司心态不佳，回答可能是“解决不了，你准备辞职”“不难用你干什么”“老板不会同意”“我能提供的只有这些”……这都不是管理者应有的正常沟通话术。
服务型沟通可归纳为“三个关键词”，即任务性培训辅导、工作指令解析和问题解决支援。在西门子公司，无论是新员工培训，还是骨干员工培训，或者升职过程中的经理人培训，都是西门子公司内部的沟通机会。企业会为新员工专门开设导入研讨会，公司CEO会亲自参加每一期会议。在会议上，由CEO带领不同部门的领导向新员工介绍企业文化和公司背景等信息，直接与员工面对面交流，以建立良好的企业印象。另外，所有的集体培训，以CEO为首的高层管理者都会亲自参加，并由人力资源管理部门安排讨论和提问，确保企业高管能够和所有员工进行一对多的集体交流。还有，每名员工每年都要与上司进行非常系统的对话——CPD员工对话。通过对话，企业会更加了解员工的想法，并能够针对在对话中暴露出的问题来形成管理方法。只要员工愿意，可以随时找到上司或者HR进行对话。如果员工认为必要，甚至可以越过直接上司，与企业高层直接沟通。
主动式沟通
企业组织如同个体员工一样，如果你不主动与人沟通，那么也可能没人主动与你沟通。尤其是一件事情与员工无关或者“说与不说一个样”时，沉默往往是大多数人的选择。因此，企业应建立主动沟通的文化氛围，并通过建立机制来保障执行。如苹果公司，鼓励员工向上主动沟通。苹果公司认识到，一般领导事情比较多，不可能关照到每一个人。如果员工能主动沟通并及时反馈，就能获得领导更多的信任。再如，新希望集团以激发创意为手段，设立了1亿元的创新基金，为8万名员工搭建平台、建立渠道、释放潜能，主动与员工沟通并汲取来自员工的智慧。这个名为“新创E”的创新平台，围绕着“发现问题、创意孵化、立项实施和迭代创新”四个维度来激活创新热情，通过挖掘创新人才、创新团队、创新项目为集团未来业务获取新的竞争优势。
若企业不重视主动沟通管理，大家都会消极对待沟通，进而陷入闭门造车的困境。情商大师丹尼尔 · 戈尔曼提出了“ CEO 病 ”：在 “CEO病” 患者的周围，会形成一个巨大的信息真空。他不知道组织内的真实情况，不知道组织面临环境的真实情况，也不知道组织内的其他人对自己的真实看法。“CEO 病”并非只有首席执行官会得，组织内的其他管理层领导都可能得。企业管理层应主动进行问题寻源，与下属进行深度连接，并激励下属通过主动沟通找到自身沟通价值。管理者不主动沟通还存在一个大问题，就是员工可能会迷失方向。管理者是造梦人，而管理者的领导力，就是获得并带领追随者去实现组织及个体目标和梦想的力量，沟通可以让员工感觉到未来与力量，并获得能力、资源甚至团队支持。
场景化沟通
企业组织应重视沟通时间、地点、平台、渠道、方式、方法等问题，且应进行必要的沟通场景设计。某EMA（企业管理自动化）软件企业为考核to B（商业客户）销售代表，设计了一个名为“铁篦考核”的培训考核会。销售代表讲解软件，陈述对软件的理解，以及面向客户销售的话术，并接受所有参会者的提问考核。这种场景化沟通具有价值，是因为场景化沟通具有下述特征：
首先，场景是氛围。场景是道具，感官感染与渗透，让沟通者围绕主题进行更加全面、系统且深入的沟通，甚至是沉浸式沟通。
其次，场景是内容。这里的内容主要是主题化环境内容，包括硬环境与软环境。硬环境是指物理环境，沟通现场布置、人员配置、设备设施等，如企业年会、提案会等。软环境则是虚拟沟通环境，基于数字化、线上化技术而设计的软环境，如元宇宙、特殊兴趣社区（SIG）等。
最后，场景是体验。场景通过“五感”传递沟通信息，这体现了体验化沟通的特征。在这场景下，个人的沟通能力更容易发挥出来，形式也多种多样，如员工动脑会、献策会等。
联想集团采用隔级面谈来实现有效沟通，管理者至少“向下看两级”，对团队了解的深度和广度进一步扩大，同时，也为员工提供了一个越级反映问题的合理渠道。隔级面谈的形式强调“单独和轻松”，每次面谈都是一对一的，地点不设在办公室，以便营造一个非正式的、放松的环境，使沟通双方能更加自如地交流。除了工作还可以涉及生活的方方面面——形式轻松，话题也不完全严肃，这就是隔级面谈的场景。从联想人力资源部收集的反馈信息来看，80%以上的员工认为，隔级面谈可以帮助他们了解部门的目标和自身岗位的价值。从另一个层面来看，隔级面谈是对管理的一种创新，是对于克服大企业病、加强沟通的一种新的尝试。
文章仅代表作者观点，不代表“《人力资源》杂志”立场。
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